业绩腰斩IF椰子水“进退维谷”

近日，IF椰子水母公司IFBH发布截至2026年6月30日的中期业绩:报告期营业收入5039.5万美元，同比下滑46.7%；公司拥有人应占溢利458.2万美元，同比下滑69.4%。这份成绩单，距其登陆港交所、市值一度冲高至126.8亿港元的高光时刻，仅过去一年。截至2026年8月28日收盘，IFBH收报5港元，总市值13.24亿港元，较上市峰值蒸发超110亿港元，跌幅接近90%。曾经被追捧的“椰子水第一股”，正遭遇业绩腰斩、市值缩水的双重考验。

业绩全面承压

半年报显示，IFBH营收由上年同期的9446.4万美元降至5039.5万美元，同比减少46.7%；毛利由3183万美元降至1457.4万美元，同比减少54.2%，整体承压信号明显。

对于收入下滑，IFBH主要归因于PET等包装材料及椰子水供应短缺，限制了对分销商的供货；同时，Innococo品牌分销渠道持续重组优化，营运能力尚未恢复至2024年水平，进一步拖累销售表现。

分产品看，核心旗舰品牌IF报告期内收入同比下跌42.1%；重点培育的子品牌Innococo收入同比暴跌83.8%，仅占总收入的3.3%，几乎失去收入贡献能力。

对于盈利承压，IFBH解释为多重因素叠加:一方面，地缘政治紧张引发全球供应链中断，PET等包装材料及椰子水原料短缺，推高采购成本、侵蚀毛利率；另一方面，上半年消费情绪疲弱，饮料行业又受季度内不利天气影响，面临额外压力。

分地区看，曾支撑IF椰子水高速增长的中国内地市场上半年大幅下滑，直接拉低集团收入基数。IFBH称，中国内地、中国香港收入分别下跌50.7%和23.5%。内地仍是集团最大市场，但对总收益的贡献由92.6%降至85.6%。海外市场虽有亮眼表现，体现出IF品牌的全球竞争力，但增量市场绝对规模尚小，无法对冲内地下滑、扭转集团业绩腰斩的基本面。

就如何解决供货、是否调整Innococo战略定位等问题，北京商报记者通过邮件向IFBH发去采访函，但截至发稿未获回复。

轻资产模式困境

“IFBH此次业绩大幅下滑，本质上是过去靠流量和品类红利快速起量的增长逻辑走到了尽头。”新智派新质生产力会客厅联合创始发起人袁帅认为，市场已进入比拼品牌深度运营、供应链掌控和用户长期黏性的新阶段，那种产品摆上货架就能轻松增长的时代已经结束。

轻资产模式下供应链掌控力缺失，或是拖累业绩的主因之一。招股书显示，IFBH创业之初即采用代工生产模式，生产、物流、销售全部外包，自身只保留品牌运营和营销。该模式在上行周期有助于企业快速扩张、规避重资产投入风险，但全球供应链一旦波动，企业几乎没有缓冲空间。

袁帅表示，IFBH曾凭借“46人轻资产运营”快速撑起百亿市值，但这一模式难以构建自有供应链壁垒，上游原料一旦波动，只能被动承受成本上涨或货源断供冲击，无法像自建产能的传统品牌那样，通过长期供应链布局平滑外部波动；行业进入深水区后，被高增长掩盖的隐性风险集中释放，直接冲击品牌基本盘。

上半年，东南亚椰子主产区原料短缺，叠加包装材料价格上涨，IFBH轻资产模式短板暴露无遗:原料不足限制生产进度，终端可供量大幅下降，依赖的商超、便利店渠道断货，原有用户被竞品分流。反观国内椰子水赛道头部企业，多通过自建工厂、锁定长期原料订单对冲风险，在行业波动期仍保持稳定供货。

赛道竞争白热化

2026年，国内椰子水行业正从网红爆发期转向理性存量竞争关键拐点，呈现竞争加剧、消费回归务实、头部品牌承压的特征，行业格局加速重构。

马上赢数据显示，椰子水在售SKU已从2024年初的不足200个，快速增至2026年初的近600个，赛道拥挤度大幅提升。除可可满分、椰子知道等新锐品牌深耕外，椰树、娃哈哈、可口可乐、汇源等传统巨头纷纷入局，盒马、山姆等零售平台也推出自有品牌，全方位分流市场份额。IF椰子水线下市场份额随之从2023年第四季度的62.07%骤降至2025年第三季度的30.3%，垄断格局被彻底打破。

为应对国内竞争，IFBH在财报中称已启动渠道重组。2025年9月15日，其与中粮集团旗下中粮名庄荟签署战略合作协议，借助后者成熟的线下分销网络补齐渠道短板；2026年3月26日，双方又在第114届全国糖酒会上联合推出Innococo品牌椰子水饮品。

供应链方面，招股书显示，IFBH计划2025年底将来自控股股东兼第一大供应商General Beverage的椰子水原料供应比例降至总需求量的70%以下，并计划2027年前进一步降至50%以下。不过，截至目前该目标的实际推进进度尚未公布。

在行业周期拐点下如何破局，知名战略定位专家、福建华策品牌定位咨询创始人詹军豪建议，IFBH一方面要把IF椰子水核心大单品做深做透，围绕真实消费场景推出小容量、限定风味等差异化SKU，提升复购率，而非盲目推出与核心品类无关的新品分散资源；另一方面应对Innococo战略收缩，砍掉表现不佳的非核心产品线，明晰品牌定位，与主品牌形成差异化区隔，避免内部无效竞争，让第二品牌成为主品牌的补充而非资源消耗者。